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593690 Mensajes en 150595 Temas por 52717 Usuarios - Dale la bienvenida a: Luchiny27 --- Principal --- Agosto 23, 2017, 03:12:26
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en Febrero 03, 2007, 15:50:00
27963 Veces Leído | Puntuación: (381 tipo)
BIOGRAFIA DE UN TALLER (no autorizado)

He observado que en DTForuM participan muchos colegas jóvenes, quizás con poca experiencia, pero que han manifestado una fuerte voluntad de aprender y crecer.
Y los que no son tan jóvenes (como yo), pero que seguimos con todas las pilas, también queremos (necesitamos) aprender y crecer a pesar de nuestra experiencia.

Obviamente que entre estas dos generaciones hay un mundo de tecnología de por medio. Baste decir que cuando yo era joven no existía DTForum….

Pero hay algunas cosas que a pesar del tiempo transcurrido siguen estando vigentes. Y no son precisamente las cuestiones de orden técnico, sino las demás cuestiones que hacen al metier de nuestro trabajo.

Eso me motivó a escribir estas líneas, dejando bien aclarado que de ninguna manera mi intención es convertirme en el “Viejo Vizcacha”, sino simplemente efectuar un pequeño aporte a los colegas del mejor foro del mundo en la especialidad. (Nota: Viejo Vizcacha, famoso por sus sabios consejos como personaje del Martín Fierro, obra cumbre de la literatura gauchesca argentina,).

Si bien es cierto que nadie es dueño de la verdad absoluta, transmitir la experiencia propia deberíamos interpretarlo como una sana intensión de aportar un poco a la evolución de la “especie”.

Estoy convencido de que las opiniones, conceptos y criterios vertidos en esta oportunidad van a dar lugar a la crítica (buena o mala) y sin duda se originará una polémica. Y hasta es bueno y natural que así sea, siempre que se desarrolle dentro de un marco de respeto.

Bueno, vamos a entrar en tema.

TALLER vs. NEGOCIO

Más tarde o más temprano, en algún momento de nuestras vidas todos los colegas del foro terminamos trabajando en un taller. Y cuando decimos taller, sabemos a qué nos referimos. Algunos le dirán Laboratorio Electrónico, otros Servicio Técnico Electrónico, Centro de Servicio y otros simplemente Service Electrónico.

Pero cualquiera sea el nombre que le pongamos, para nosotros seguirá siendo el taller. Y esta concepción no es casual, porque llevamos el “técnico reparador” que somos por encima de todas las cosas.

En el taller reparamos aparatos, y generalmente tenemos la tendencia a reparar todo lo que se pueda reparar. Desde una afeitadora a un plasma, todo lo queremos reparar. Porque somos así, porque así nos gusta disfrutar de nuestra profesión.

Pero detrás de todo taller hay un negocio.

Si bien sabemos que una reparación nos genera un ingreso económico, y que ese ingreso se constituye en la fuente de recursos que sostiene nuestra vida (y, más tarde o más temprano, la de nuestra familia), nos resistimos al concepto de que detrás de nuestro taller existe un negocio.

Esa resistencia es, en mi opinión, subconsciente. Porque todos (o casi todos) sabemos que estamos al frente de un negocio pero lo seguimos interpretando como un taller: lo seguimos llamando taller y nuestra actitud es la de estar frente a un taller.
Revisando los más de 52.000 mensajes enviados a DTForum, no hay más de 10 mensajes en los cuales nos hayamos referido a “mi negocio”. Pero hay cientos (no los conté, pero son 28 páginas) en que nos referimos a “mi taller”.

Probablemente estarán pensando que se trata de una cuestión semántica, o de una cuestión de costumbre, o de que es lo mismo un taller que un negocio.

Y aquí es dónde quiero poner énfasis: El taller es sólo una parte del negocio. El concepto de negocio es mucho más amplio que el concepto de taller.

Este último concepto me está diciendo en forma implícita que el taller es una cosa y el negocio es otra cosa.

Para decirlo claramente (tal vez un poco cruelmente), hay quienes tuvieron un taller toda la vida y nunca lograron tener un negocio. Algunos porque así lo quisieron, porque no les interesa tener un negocio. Otros porque no pudieron, y otros porque no supieron.
Ruego dejar de lado las susceptibilidades y no ofenderse ni darse por aludidos. Yo he pasado por todas esas instancias.

Y si de negocio hablamos, nada mejor para interpretar el concepto de negocio que leer o volver a leer los conceptos vertidos en DTForum por forozcoc.
Recomiendo enfáticamente analizar detenidamente cada uno de sus conceptos. Hecho ésto, podremos adoptarlos o rechazarlos, teniendo en cuenta la situación actual de cada uno y el contexto socio-cultural.
Sin duda que surgirán cuestiones en las cuales no estemos de acuerdo (de hecho, hay varias en las que yo no estoy de acuerdo, como verán más adelante), pero no debemos dejar de lado un dato sumamente importante para tener en cuenta: forozcoc ha logrado tener un negocio exitoso.


Dicho esto, mi sana intención es, precisamente, poner los ojos en ese vacío que existe entre el taller y el negocio.


EL “NEGOCIO” DEL NEGOCIO.

Obviamente, al abrir un taller (o si ya lo tenemos) desarrollamos una actividad comercial, y como tal, sujeta a las variables que esa actividad presenta y que no viene al caso explicitar en esta ocasión.

Pero…. ¿Cuál es el verdadero “negocio” del negocio?

Si se tratara de una librería diríamos: “vender libros”
Si se tratara de una tienda diríamos: “vender ropa”.
Y si se trata de nuestro negocio diríamos, por supuesto: “reparar aparatos electrónicos”.

Es decir, se da por entendido que el eje central de nuestro negocio pasa por la reparación de aparatos.
De la misma manera, para el librero el eje central pasa por vender libros y para la tienda pasa por vender ropa.

Y aquí es donde aparece mi primer concepto, un poco diferente, tal vez un poco confuso al principio:

La reparación de aparatos no es el eje central de nuestro negocio, sino de nuestro taller.

Cuando una persona con inquietudes de querer trabajar o tener una actividad comercial va caminando por la calle y ve una librería, o una tienda, etc., probablemente piense “qué lindo sería poner una librería” o “qué lindo sería poner una tienda”.

Pero difícilmente a alguien se le ocurriría pensar “qué lindo sería poner un service de electrónica”.

Quiero decir que cuando nos iniciamos en esta actividad no es por mera casualidad, sino que obedece a condiciones pre existentes: nuestra formación técnica, nuestra actividad laboral relativa al gremio, nuestra vocación, nuestro hobby, etc.
Y un día, casi sin habérselo propuesto específicamente, uno se encuentra reparando aparatos, constituyéndose en nuestra actividad principal y en nuestro sustento económico.

Y cuando hablamos de sustento económico, no es poca cosa. En algún momento, de él también depende nuestra familia y/o terceros.

Es aquí cuando deberíamos tomar la primera decisión: o continuamos con el taller, o lo convertimos en un negocio.

Habitualmente tenemos (los colegas) la tendencia a poner mucho énfasis en los aspectos técnicos, convencidos de que cuanto más conocimiento técnico tengamos, mejor va a andar el taller.
Y es verdad, sin duda mucho mejor va a andar nuestro taller. Es natural que así sea, ya que estamos convencidos de que la razón de ser de nuestro taller pasa por la reparación.

Pero eso no garantiza que ande mejor el negocio.

Sin duda que ser un eximio técnico nos coloca en una inmejorable situación para procurar que nuestro negocio sea exitoso. Pero si bien el perfeccionamiento técnico es muy importante, es tan sólo una parte del taller y por ende del negocio.

Existen muchas otras cosas igual de importantes.

¿De qué me sirve ser el mejor técnico del mundo si no tengo aparatos para reparar?. Mas tarde o mas temprano, esa pregunta nos la formulamos todos cuando, con mucho entusiasmo, abrimos el primer taller o cuando el taller que tenemos no da los resultados esperados.

Luego, rápidamente entendemos que lo primero que tenemos que tener para que el negocio sea exitoso es: trabajo. Si no hay trabajo para hacer..... no funciona el negocio.

Es decir, tenemos que efectuar ese salto cuantitativo y cualitativo para convertir al taller en un negocio.

¿Y cómo hacemos para tener trabajo?

Obviamente que hay muchas formas de procurarse el trabajo. Sobre ello hay bastante literatura y también sobre las pertinentes técnicas de comercialización, que no viene al caso discutir si son apropiadas o no (nuevamente los remito a las notas de forozcoc).
No obstante, yo tengo las mías y de considerarlo necesario las puedo comentar.

Pero cualquiera sea el método que uno tenga para procurar trabajo, siempre terminaremos en una conclusión tan obvia como simple: que tengamos trabajo siempre depende de una persona llamada CLIENTE.
El cliente es quien nos trae el trabajo, el que nos paga por ese trabajo, el que nos recomienda para que tengamos nuevos clientes, el que nos vuelve a traer otros trabajos, etc.

Dicho drásticamente, es difícil concebir la idea de un negocio sin clientes.

Entonces... ¿Cuál es el verdadero “negocio” del negocio? ¿Cuál es el objetivo principal o razón de ser de nuestro negocio?

En mi opinión, el verdadero “negocio” del negocio no es la reparación sino el cliente.
Y bajo este concepto sostengo que la razón de ser del taller pasa por la reparación, y que la razón de ser del negocio pasa por el cliente.

Alguno pensará que es como el huevo y la gallina: si no tengo el cliente no tengo la reparación, y si tengo la reparación es porque tengo el cliente.
Sin embargo no es tan así. Y para desvirtuarlo puedo decir que si tengo un huevo, tengo un huevo. Pero si tengo una gallina, puedo tener varios huevos.

Como podrán darse cuenta, desde el punto de vista del “negocio” es mucho más importante y necesario tener clientes que tener aparatos para reparar.

¿Para qué sirve toda esta argumentación?.

Posiblemente en estos momentos estarán pensando que hasta aquí no hay ninguna novedad, que lo dicho ya es muy conocido.
Sin embargo, siempre es bueno recordar lo que fácilmente solemos olvidar, cual es lo importante que es nuestro cliente.

Este concepto sirve para establecer las prioridades de nuestro taller y de nuestro negocio.

“Lo más importante para el negocio es el cliente”

“Lo más importante para el taller es la reparación”

Estos dos conceptos básicos nos pueden servir para “diseñar” una estrategia comercial determinada.

Por un lado, reforzar nuestra estrategia para lograr que se incremente la cantidad de clientes, y que esos clientes lo sean para siempre.

Por otro lado, reforzar nuestra estrategia de trabajo para que éste sea más eficiente y más productivo.

Dicho esto, resulta entonces apropiado tener algunos conceptos clarificadores tanto de nuestros clientes como de las reparaciones.


NUESTRO CLIENTE.

Nota: Los comentarios vertidos a continuación se refieren a clientes que deben pagar por la reparación. En otra oportunidad haré comentarios sobre los clientes cuyo aparato está aún en período de garantía de fábrica.

Si creemos que porque alguien nos trajo un aparato para reparar tenemos un nuevo cliente…. estamos muy equivocados. Ese “alguien” también puede ser el causante de que perdamos muchos clientes si no tomamos los recaudos necesarios.

Por eso hay que poner especial énfasis en el concepto de cliente. Me refiero a nuestro cliente y no a la mera definición del diccionario.

Recién podremos decir que es nuestro cliente cuando vuelva a elegirnos.

Siendo entonces tan importante el cliente para nuestro negocio, sería conveniente conocerlo un poco mejor: qué piensa, qué quiere, qué espera de nosotros.
Realizar encuestas es una forma de conocerlo, y veremos con no poca sorpresa que hay muchas cosas que no sabíamos, o bien no las habíamos considerado lo suficiente.
Ese es un trabajo que debemos realizar cada uno de nosotros, y luego proceder conforme los resultados.

No obstante, me atrevo a describir algunos aspectos sobresalientes de los clientes que, en mi opinión, son abrumadora mayoría (ojo, sólo basado en mi propia experiencia, sin pretender ser un estudioso del tema).

Una de las más intensas satisfacciones que experimentamos los seres humanos, al menos en esta mitad del globo, se manifiesta cuando adquirimos un nuevo producto.
Eso nos convierte en consumidores por excelencia, y cada vez que compramos algo se percibe esa sensación de “al fin lo logré”, “valió la pena el esfuerzo”, “un sueño realizado”, etc.

Pero toda esa alegría, satisfacción, placer, etc., o como quieran llamarlo, se convierte en ira, decepción, bronca, malhumor, etc., cuando a alguien se le descompone un aparato de esos que tanto “amaba”.

La primera reacción es la negación: “no puede ser”, “pero si siempre anduvo bien”, “debe ser el enchufe”, “¿no será problema del cable?”, etc.

La segunda reacción es la indignación: “justo ahora nos pasa ésto”, “te dije que nos vendieron cualquier cosa”, “apenas duró 7 años”, etc.

Y luego de otros tipos de reacciones (los psicólogos sabrán mejor de eso) viene el razonamiento: ¿qué hacemos? ¿compramos uno nuevo? ¿lo llevamos a reparar?

Y aquí viene otro concepto que deberíamos tener siempre presente.

Desde el mismo momento en que una persona decide reparar su aparato, nosotros pasamos a ser parte de la solución de su problema.

Por analogía, desde el mismo momento en que una persona decide reparar su aparato, pasa a ser un potencial futuro cliente.

Aunque aún no la conocemos, esa persona puede pasar a incrementar nuestra cartera de clientes. Pero no conocer a esa persona no significa que no sepamos que existe.


SER LOS ELEGIDOS

¿Cómo hacer para que esa persona nos elija a nosotros y no a otro?

La respuesta a esta sencilla pregunta es el objetivo buscado por todos aquellos que se encuentran en estado permanente de competencia. Y en cualquier rubro.

Por eso, negar que existe la competencia es como negarse uno mismo.

La competencia existe, es real y por lo tanto debemos competir. Y además es bueno competir, porque nos obliga a la mejorar continuamente.

Seguramente cada uno de nosotros tiene una estrategia particular para atraer al futuro cliente y lograr que nos elija: publicidad, ubicación geográfica, etc.

Si la estrategia que usamos nos da buenos resultados, en principio no habría motivo para cambiarla.
Pero tal vez podamos mejorarla si conocemos algunos datos del futuro cliente e interpretamos algunos conceptos.

¿Qué es lo primero que se le ocurre a esa persona para determinar a dónde va a llevar su aparato?
Si supiéramos eso anticipadamente, podríamos enfocar nuestra estrategia hacia ese punto y adelantarnos a la competencia.

Por ejemplo:
Si supiéramos que lo primero que hace es consultar la guía de teléfonos, haríamos una buena publicidad en esa guía. O al menos más atractiva que la de la competencia.
Si supiéramos que lo primero que hace es consultar en Internet, publicaríamos una buena página en la web.
Y así, procederíamos según sepamos qué es lo primero que hace.

¿Pero cómo hacemos para saber qué es lo primero que hace esa persona para decidir a dónde llevar el aparato?

Existe una forma que es muy simple: preguntarle.

Obviamente que aún no lo conocemos y no podríamos preguntarle. Pero si a cada persona que nos trae un aparato al negocio le preguntamos cómo fue que nos eligió, tendríamos una base de datos con tendencias muy sugestivas.
No hace falta preguntarle específicamente, como si fuera una encuesta pre establecida. Pero con un poco de amabilidad, y mientras tomamos los datos del cliente y del aparato, podemos ir llevando la conversación para saber qué fue lo primero que pensó e hizo para decidir adónde llevar su aparato.
Reitero: saber qué fue lo primero que pensó y lo primero que hizo.

Si el 70% dice que buscó en la guía de teléfonos, y el 5% dice que vio un panfleto o volante arrojado en la calle…. Ya sabemos cómo mejorar nuestra estrategia.

El resultado de esa pequeña encuesta indudablemente sufrirá variaciones según la zona o región, debido a cuestiones socio económicas y culturales. Pero he observado que entre grandes ciudades no hay mayores diferencias, como tampoco las hay entre pequeñas localidades. La diferencia se nota entre las grandes y las pequeñas.

Por ejemplo, los datos reales de una encuesta realizada en junio de 2006 arrojó estos resultados:

1. 50% Contactarse con el comercio que le vendió el aparato.
2. 30% Preguntarle a un conocido (pariente, vecino, etc.)
3. 10% Buscar en una guía comercial de la zona.
4. 5% Buscar en el diario.
5. 2% Buscar en la guía telefónica.

Nota: son datos de un negocio con 20 años de antigüedad en la zona, cuyo radio de acción alcanza varias localidades sumando una población de 700.000 habitantes.

Conforme al ejemplo, puede observarse que lo primero que hace el cliente para decidir adónde llevar su aparato se centra en los puntos 1 y 2 (el 80 %).
Conociendo esos datos, resulta obvio que se debe afinar la puntería en la estrategia comercial, apuntando específicamente a los comercios que venden los aparatos (especialmente los de nuestra zona) y a sostener la mayor cantidad de clientes que fuera posible. Estos últimos serán los “conocidos” a los cuales consultará el futuro cliente.

Siguiendo con el ejemplo, para reforzar nuestra estrategia se podrían realizar acuerdos estratégicos con los comercios más importantes, de forma tal que se conviertan en nuestros clientes.

Antes que me lo pregunten:
¿Qué tipo de acuerdo se puede realizar con los comercios?. Sencillo: se le ofrece un super precio y atención preferencial por los aparatos fuera de garantía y que tiene que cubrir el comercio para quedar bien con sus clientes, y a cambio el comercio nos recomienda cuando es consultado.
Como es sabido, los comercios venden aparatos que no tienen una garantía de fábrica (o si la tienen es muy deplorable), constituyéndose de hecho ellos mismos en el respaldo de la garantía. Esos aparatos le originan un dolor de cabeza a los comercios, y no pocos conflictos con sus clientes.
Luego, nosotros estamos en condiciones de constituirnos en su mejor aspirina.
A cambio de eso, cuando una persona los consulta o les lleva un aparato con la garantía de fábrica vencida, nos recomiendan y/o nos mandan directamente al cliente.

Como ven, las dos partes se benefician.

De esta forma se unifican los puntos 1 y 2 (80%), ya que todos serían nuestros clientes: los comercios, los clientes de los comercios y nuestros propios clientes.

Una vez más, se verifica la importancia del cliente en nuestro negocio.

Considero muy valioso el criterio señalado especialmente cuando se inicia un nuevo negocio.
Al abrir un nuevo negocio, como es de suponer y de esperar, siempre existe un período de maduración. Es decir, el nuestro no es un negocio que uno lo abre y se llena de gente, sino que se necesita tiempo y de a poco va asentándose.
Como si eso no bastara, no somos los únicos. Siempre existen otros talleres con mayor trayectoria y, especialmente, los service autorizados de las distintas marcas.
Es decir, no sólo hay que aguantarse la “maduración” sino que simultáneamente debemos competir.

El proceso de “maduración” se acelera considerablemente utilizando la encuesta sugerida y actuando en consecuencia.

No habrá pasado desapercibido que al efectuar un acuerdo como el señalado con un comercio, nos metemos de lleno en la competencia con los service oficiales.
Efectivamente, cuando un aparato de una marca está en garantía el comercio se lo lleva al service oficial. Pero cuando la garantía está vencida, en virtud del acuerdo, lo lleva a nuestro negocio.

Pero también esa estrategia de acuerdos estratégicos tiene una faceta secundaria y no menos importante: si demostramos que somos cumplidores, que hacemos bien las reparaciones, que atendemos bien a los clientes, etc., resulta obvio que en algún momento el comercio realizará una comparación entre nosotros y los servicios autorizados de las marcas.

¿Quién decide qué taller sea autorizado para representar a una marca?

Se equivocaron si pensaron que son las fábricas. Los que deciden son los comercios. Si dos o tres comercios quieren que el servicio sea brindado por Fulano, la fábrica lo nombra sin titubear (opinión válida sólo en Argentina).

“Competir es bueno, pero mejor es ganar”.

Esta frase será antipática, pero cuando de negocios se habla no podemos darnos el lujo de perder.

Los datos de la encuesta indicada mas arriba es al sólo efecto de ejemplificar con datos reales. Y puedo agregar que los resultados han sido casi los mismos en los últimos 10 años.

Lo importante que deseo resaltar es que, cualquiera sea el resultado de la encuesta, ésta nos permite concentrar nuestros esfuerzos en desarrollar una estrategia acorde a nuestras expectativas y optimizar nuestros recursos.


LA ATENCION DE NUESTRO CLIENTE

Bien, ya dimos el primer paso y, cualquiera haya sido la estrategia utilizada, hemos logrado que nos traigan el aparato para que lo reparemos.

Estamos ahora frente a un cliente, y tenemos la gran oportunidad de convertirlo en nuestro cliente.

Podemos leer muchos libros respecto a cómo debe atenderse el cliente, y recomiendo la lectura de al menos varios de ellos. Todo es importante, desde que recibimos al futuro cliente hasta que lo despedimos, pasando por la atención telefónica. Todo suma.
Pero veremos que ninguno (o muy pocos) hacen referencia específica a nuestro cliente.
Y además existen otras cuestiones a tener en cuenta que los libros directamente no dicen.

Como he señalado, nuestro cliente se diferencia notablemente del común de los clientes de otros rubros comerciales.
Baste decir que nadie viene contento a nuestro negocio. Nadie está contento porque se le rompió un aparato.
Es decir, el estado de ánimo del cliente lo predispone para generar cualquier situación de conflicto.
Ello nos obliga, en principio, a tratar a ese cliente con mucha paciencia y adecuar nuestra propia personalidad conforme la ocasión.
Sabido es que cada persona tiene su propia personalidad, y que cada uno reacciona de forma diferente ante diversas circunstancias.

Pero si analizamos un poco el perfil de nuestro cliente, nos encontraremos con algunas conductas sintomáticas.
Podemos partir afirmando que el cliente tiene un problema (su aparato defectuoso), y no sabe si su problema tiene solución.
Pero espera que algún “iluminado” le solucione el problema. El “iluminado” por supuesto, somos nosotros.
No sólo espera que le solucionemos el problema, sino que además espera que le salga muy barato (si es posible, gratis).
Y por último, siempre tiene latente la posibilidad de que lo estafen.

Nota: estas conductas las he observado independientemente del nivel socio económico del cliente, conforme mi propia experiencia.

Es decir, el cliente que llegó con su aparato a nuestro negocio tiene una expectativa bien definida, y centrada básicamente en 3 cuestiones (y en este orden):

a) Que su problema tenga solución.
b) Que no le salga muy caro.
c) Que no lo estafen.

El punto a) es una cuestión netamente técnica.
El punto b) es una cuestión relativa.
El punto c) es una cuestión subjetiva.

a) Que su problema tenga solución:
Podríamos decir que técnicamente todos los aparatos tienen solución. Sólo es cuestión de costo y de tiempo. Pero si somos realistas, sabemos que en la práctica esto no es así (falta de repuestos, alto costo, etc.).
No obstante, según de qué aparato se trate, al momento de recibirlo sabemos anticipadamente que hay un alto porcentaje de probabilidades de que podamos repararlo.
Pero eso lo sabemos nosotros. El cliente no lo sabe, y como no lo sabe es su principal expectativa.

b) Que no le salga muy caro:
Que el precio de la reparación sea caro o barato es una cuestión de relaciones. Especialmente por dos parámetros a tener en cuenta: el valor del aparato nuevo y la disponibilidad económica del cliente.
El valor del aparato es conocido por nosotros y por el cliente.
Pero es el cliente quien sabe anticipadamente si la reparación es barata o cara. Es otra de sus expectativas, y que nosotros no la conocemos (cuantitativamente).

c) Que no lo estafen:
Lamentablemente (quizás justificadamente) el cliente tiene la sensación de que lo quieren estafar. Digamos que no quiere que le cobren más de lo debido, que no le hagan lo que le dijeron que le iban a hacer, que no le destruyan el aparato, etc., etc. Principalmente, no quiere pagar por un trabajo mal hecho.
Si bien no deja de ser una apreciación totalmente subjetiva y llena de prejuicios, es real.

Conociendo anticipadamente esas expectativas, podemos obrar en consecuencia.

En mi opinión, siempre desde el punto de vista del negocio, es conveniente satisfacer las expectativas que el cliente tiene al momento de traernos un aparato (a los efectos de hacer referencia, la llamaré táctica positiva).
Reitero que es mi opinión, porque sé que otros colegas no piensan lo mismo sino todo lo contrario (a los efectos de hacer referencia, la llamaré táctica negativa).
Ambas tácticas son válidas, y depende de cada uno cuál aplicar.

Táctica negativa:
Si de entrada le decimos que puede ser algo grave, que no sabemos si tiene solución, y además le puede salir muy caro…. pobre cliente, le agarra un ataque y lo primero que piensa es que lo queremos estafar.
Si bien en definitiva nos dejó el aparato, el cliente se va más preocupado que cuando vino.
Después le decimos que el desperfecto era ocasionado por lo que suponíamos (a veces le agregamos algo más) y que la reparación le va a salir $10X.-
El cliente puede estar de acuerdo y ordenar la reparación, y una vez reparado se terminó el asunto. Pero también lo puede rechazar y llevárselo a la competencia (ver más adelante).

Táctica positiva:
Pero si le decimos que se quede tranquilo, que de alguna forma le vamos a solucionar el problema, que no pensamos que sea algo muy grave ni muy costoso… el cliente se va un poco más tranquilo que cuando vino.
Después le decimos que tuvo mucha suerte, que pudo haber sido algo muy grave pero por fortuna no lo era tanto, que le pudo haber salido muy caro pero solamente le sale $10X.-
El cliente puede estar de acuerdo y ordenar la reparación, y una vez reparado se terminó el asunto. Pero también lo puede rechazar y llevárselo a la competencia (ver más adelante).

En algún momento de nuestras vidas nosotros hemos sido los clientes (en otros rubros) y hemos tenido las mismas expectativas, o al menos similares.
Y es comprensible que en esa ocasión deseáramos que nuestras expectativas sean satisfechas.

Con la táctica negativa hemos cubierto la primera de las expectativas principales: le reparamos el aparato.
Con la segunda expectativa queda el interrogante, es decir, no sabemos si la hemos cubierto o no, porque no sabemos si para el cliente el costo de la reparación fue alto o bajo. De cualquier manera, con esta táctica nosotros mismos nos ocupamos de decirle subliminalmente al cliente que el costo era alto.
Y la tercera expectativa resulta elocuente: cualquiera haya sido el precio, siempre pensará que lo estafamos (o al menos quedará con la duda).

Con la táctica positiva sencillamente, y lo más importante, es que hemos cubierto sus tres expectativas.
• Le reparamos el aparato.
• El costo fue bajo, porque nosotros nos ocupamos de decirle subliminalmente que así era.
• Y no piensa que lo estafamos (al menos en gran medida).

Nota: en ambos casos, se da por entendido que la reparación fue realizada correctamente.

Sabemos bien que el problema que tiene o tuvo el aparato, la reparación técnica del mismo y el precio van a ser los mismos cualquiera sea la táctica utilizada.

Pero el efecto sobre el cliente será diferente.

¿Cuál de las dos tácticas es mejor?

Una forma de saberlo es probando las dos simultáneamente: con un cliente una táctica y con otro cliente la otra, y llevar un registro.

¿Cómo medir los resultados?

Saber si el cliente se fue contento o no, resulta un poco dificultoso. Pero hay un parámetro que podemos evaluar y basado en nuestros datos reales: la cantidad de aparatos que fueron rechazados (que no lo dejaron para reparar).

Mi propia experiencia me arrojó estos datos:

Táctica negativa: 20% a 35% de rechazo.
Táctica positiva: 2 % a 5% de rechazo.

Pero conozco colegas que han tenido resultados inversos, razón por la cual no puedo afirmar cuál es la táctica más efectiva.

Es importante señalar que no debemos encasillarnos en una forma de atender a nuestros clientes conforme nuestro parecer, sino analizar el perfil de nuestros clientes y ensayar distintas variantes, quedándonos con las más efectivas.

Y nunca perder de vista el objetivo que siempre debemos imponernos, cual es que el cliente vuelva a elegirnos y/o a recomendarnos.

Cuando eso suceda, recién ahí podremos decir que hemos ganado un cliente. Por el contrario, si la próxima vez el cliente elige a otro, hemos perdido al menos más de 2 clientes.

SOBRE EL PRESUPUESTO.

El presupuesto es una parte clave en cuanto al bienestar del negocio, toda vez que de ellos resulta, en definitiva, lo que serán nuestros ingresos económicos.

Es comprensible que nos veamos tentados a cobrar el máximo posible, pero no siempre es recomendable.

Digamos que, en términos generales, un presupuesto elevado aumenta las probabilidades de rechazo, y que un presupuesto bajo afecta directamente a la sobre vivencia de nuestro negocio.

¿Cómo encontrar el equilibrio? ¿Cuánto se debe cobrar?

Sobre este tema se ha opinado en DTForum, y recomiendo leerlo nuevamente: http://www.dtforum.com.ar/index.php?topic=8905.0

Así como más arriba dije que el cliente sabe lo que le resulta caro o barato, nosotros también debemos tener un mínimo y un máximo preestablecido, según el aparato de que se trate.

Nuestro mínimo debería ser aquél en el cual no perdemos dinero (punto de equilibrio) y nuestro máximo aquél que nos deje una ganancia considerable, minimizando el riesgo de de que rechacen el trabajo.

Nótese que en reiteradas oportunidades pongo énfasis en la cuestión del rechazo. Considero que este parámetro debe ser tenido en cuenta permanentemente, porque cada vez que nos rechazan un trabajo perdemos de ganar dinero, perdemos la posibilidad de ganar un cliente, perdemos tiempo (dinero) y alimentamos a la competencia.

No soy partidario de calcular el presupuesto intuitivamente, y mucho menos “según la cara del cliente”.
Tampoco comparto el criterio de establecer un precio conforme al tiempo de trabajo empleado. De esa forma, un técnico novato tardaría más tiempo en realizar la reparación (salvo que acuda a DTForum) que uno experimentado, y en consecuencia debería cobrar mucho más caro.
Y aplicar la conocida y sencilla fórmula “mano de obra + repuestos” se corre el riesgo de tener muchos rechazos por la incidencia de los repuestos.

Básicamente tengo el concepto de que hay que cobrar lo menos posible ganando lo máximo posible. Esto nos permite satisfacer al cliente, a la vez que a nosotros nos deja la mejor ganancia.

Luego de probar las distintas alternativas, la que mejor resultado me ha dado es utilizando la metodología del prorrateo. No significa que es la mejor, ya que para aplicarla se deben dar algunas condiciones mínimas, pero obtuve (y obtengo actualmente) excelentes resultados.

¿Cómo es ? Veamos.

Como dije, el cliente sabe lo que es caro o es barato, cuánto es mucho o es poco. Pero… ¿cómo hace el cálculo para determinar esos valores?.
El cliente principalmente toma en cuenta dos parámetros: el valor de un aparato nuevo y la disponibilidad de recursos al momento de llevar a reparar su equipo.
Si nos trajo el aparato para que lo reparemos, es porque no está dispuesto a comprar uno nuevo (o reserva esa posibilidad como última instancia). Luego, el máximo valor que establece el cliente es un valor considerablemente inferior al de un aparato nuevo.
De igual forma, si nos trajo el aparato para que lo reparemos es porque tiene disponibilidad de recursos suficientes para cubrir ese valor. Si no los tuviera, directamente no lo trae a reparar.

Resumiendo, el valor de la reparación va a justificar o descartar la conveniencia de comprar un aparato nuevo. Traducido: va a aceptar o rechazar el presupuesto.

Luego de ensayar distintos valores, un valor razonable se encuentra debajo o igual a un tercio del valor del aparato nuevo. Este sería el valor máximo.

Si un aparato nuevo vale 100, pagar como máximo 30 por su reparación es un valor aceptable. Este valor no es aplicable en forma lineal, sino que va disminuyendo en la medida que aumenta el valor del aparato nuevo.

Debajo de ese valor, es muy difícil que el cliente rechace el trabajo.

Otro factor a tener en cuenta, es que a partir de recibir el aparato para su reparación, se genera un escenario cuasi monopólico.
Si se nos rompe el parabrisas del auto, o si pinchamos un neumático, podemos recorrer distintos comercios buscando el mejor precio y calidad. Pero si se nos detiene el motor, resultaría complicado recorrer distintos talleres buscando precio y calidad. Generalmente terminamos aceptando, si nos parece razonable el precio y tenemos la disponibilidad de recursos en ese momento, que lo repare el mecánico al que acudimos en primera instancia.

Lo mismo le pasa al cliente que nos trajo el aparato: si le parece razonable el precio y tiene la disponibilidad de recursos en ese momento, difícilmente rechace la reparación.

Veamos un ejemplo:
Supongamos dos aparatos iguales, cuyo valor de nuevo que vale 100 cada uno, y que los traen para reparar.
Aplicando la metodología de “mano de obra + repuestos” a uno le pasamos 60 y al otro 20.
Probablemente, el de 60 sea rechazado y el de 20 sea aceptado.
Es decir, pensábamos facturar 80 pero existe un riesgo muy alto de que terminemos facturando 20, perdamos tiempo (dinero), perdamos un posible cliente y le demos trabajo a la competencia.

Pero si a los dos aparatos le pasamos 30, es muy probable (aumentan considerablemente las probabilidades) de que los dos sean aceptados, y facturemos 60.

Es decir, hemos prorrateado el valor de las reparaciones.

Pero para ello hay que prorratear también el valor de los repuestos.

Si al monto total erogado durante un año en concepto de repuestos lo dividimos por la cantidad de aparatos reparados en el mismo período, nos da el valor promedio por cada aparato.
Es decir, podemos saber anticipadamente cuánto vamos a gastar en repuestos (en promedio anualizado) en ese aparato que todavía no hemos revisado.
Ese cálculo se puede realizar por tipo de aparato y/o por rubro, relacionándolos luego con el promedio del monto facturado.

Es notable cómo ese promedio se mantiene constante a través del tiempo.

En mi caso, los repuestos significan el 10% de lo facturado.
El más bajo es el rubro TV, con el 6%.

Entonces sabemos que a los aparatos que le pasamos un presupuesto de 30, gastaremos 3 de repuestos (10%).
No importa si en realidad gastaremos 1 ó 10, porque sabemos que en el tiempo significarán 3.

Pero esta metodología también me permite saber anticipadamente cuánto voy a ganar y cuánto puedo gastar en la administración del negocio.
Puedo deducir que si cobré 30 y gasté 3 en repuestos, me quedan 27 disponibles.
De esos 27 establezco que el costo operativo sea 9, el costo del técnico que lo reparó sea 9 y una ganancia para el negocio de 9.

Repasando un poco el concepto:

? Si el aparato vale 100, yo sé anticipadamente que le voy a cobrar 30.
? De esos 30 yo sé anticipadamente que voy a gastar 3 en repuestos (10%).
? Luego, quedan 27 disponibles (90%)
? Destino 9 (30%) para gastos operativos.
? Destino 9 (30%) para el técnico.
? Destino 9 (30%) como ganancia del negocio.

Total Facturado = 10% repuestos + 30% administración + 30% técnicos + 30% utilidades.

Sin proponérmelo específicamente, introduje otro concepto pocas veces tenido en cuenta.
Si yo soy el dueño del negocio, y yo hago una reparación, es razonable que tenga dos niveles de ingresos: uno como técnico y otro como dueño del negocio. En este caso, se suman el 30% del técnico con el 30% de utilidad del negocio.
También se ratifica lo señalado al principio: el taller es una cosa y el negocio es otra cosa.

Habrán observado que esta metodología es inversa a la utilizada tradicionalmente.
Generalmente se calcula el costo operativo:

Costo operativo = Costo fijo + Costo variable + Costos ocultos

Y a partir de allí se determina qué costo tiene cada aparato, se le suman otros factores según el criterio que se utilice, y se determina cuánto se debe cobrar la reparación.
Esta metodología también es muy efectiva, pero lleva la inmensurable carga de nuestra propia ineficiencia.
Por ejemplo, si se me ocurre poner 3 empleados administrativos cuando en realidad necesito uno, si hago publicidad masiva cuando no tengo capacidad operativa suficiente, si pongo 5 técnicos cuando hay trabajo para dos.... lo único que consigo es aumentar el costo de las reparaciones y probablemente disminuir las utilidades.

El método explicado del prorrateo, me permite establecer un monto (30%) como gasto operativo y me ajusto estrictamente a ese monto. Es decir, ajusto el gasto operativo a un valor determinado por lo facturado y no por lo que pienso facturar.
Como me refiero siempre a promedios, no se producen cambios bruscos.
Si durante un año tuve un gasto operativo mensual promedio de 3000....¿qué probabilidad existe de que el mes que viene el promedio mensual anualizado no sea de 3000 o similar?.
Si durante un año tuve un gasto en repuestos mensual promedio de 3000....¿qué probabilidad existe de que el mes que viene el promedio mensual anualizado no sea de 3000 o similar?.

Otros aspectos que me gustaría expresar:

? Una vez pasado el presupuesto, jamás lo cambio, aunque me haya equivocado al evaluarlo.
? El presupuesto lo pongo yo, y no el cliente. Muchos clientes tienen la costumbre de pedir descuentos, y a veces accedemos con tal de no perder el trabajo. Si accedemos le estamos quitando seriedad a nuestro presupuesto, es como si le estamos cobrando lo que se nos ocurrió y no lo que “científicamente” hemos determinado. Si le hacemos una rebaja de 20, quiere decir que le estábamos cobrando 20 de más.
? Hay aparatos que directamente no hay que recibir, porque el 33% de su valor de nuevo no justifica nuestro tiempo.


No pretendo que se comparta mi criterio, simplemente lo expongo.

  • LAS REPARACIONES

Debemos partir de la base de que para que el negocio sea exitoso también lo debe ser el taller. Y, como he señalado, lo más importante del taller son las reparaciones.

No les voy a decir aquí cómo debe repararse un aparato, ya que ustedes lo saben perfectamente.

Sin embargo creo conveniente resaltar algunos “vicios” profesionales en los cuales solemos incurrir.

• Somos proclives a engañarnos nosotros mismos. Muchas veces nos convencemos que el problema ya está solucionado, pero en realidad sabemos que no es así.
• Tenemos una fuerte inclinación por cambiar repuestos por las dudas, antes de tomarnos el trabajo de analizar el problema.
• Tenemos la tendencia a creer que la falla está en tal componente, cuando ni siquiera hicimos un mínimo análisis para determinar si es así.
• Sabemos que toda la vida el aparato anduvo bien, pero queremos modificar el circuito para solucionar el problema.
• Nos ponemos a cambiar piezas, medir componentes por todos lados, cuando todavía no hemos interpretado bien los síntomas que nos permitan realizar un buen diagnóstico.
• Generalmente tenemos la tendencia a reparar todo lo que se pueda reparar, siendo negativo para el engocio.
• Etc. Etc.

Lo importante es que cada uno de nosotros reconozcamos nuestros propios “vicios”, y actuemos en consecuencia para minimizarlos, ya que ellos atentan contra la salud del taller y del negocio.
De igual forma, es importante reforzar permanentemente nuestras capacidades y virtudes.

Podría resumir diciendo que el aporte más grande que le puede hacer el taller al negocio es la eficiencia y un buen nivel de producción.

La eficiencia está relacionada directamente con nuestra capacidad técnica y formativa. Sin embargo, aunque estemos convencidos de que somos los mejores técnicos del mundo, podemos no ser tan eficientes.
Una forma sencilla de medir nuestra eficiencia es llevando un control de los reclamos: hasta un 5% (promedio) considero que es un valor aceptable. Por encima de ese valor debo plantearme el problema y tratar de buscar las causas.

Si bien la eficiencia nos lleva por inercia a tener una buena producción, ésta depende también de otros factores.

En un día de trabajo, un técnico no tendrá el mismo nivel de producción si repara un TV de 20”, luego una afeitadora, pasando por un DVD, un lavarropas y un celular, que si reparara únicamente DVD. Y si fueran de la misma marca y modelo, mejor aún.

No digo que se deba hacer sólo un tipo de aparato, pero sí que esa debe ser nuestra tendencia.

Existe un contrapunto bien marcado entre especialización y diversificación, y sobre esto también podremos encontrar mucha información, con opiniones a favor de una o de otra.

En mi opinión, estoy a favor de la especialización diversificada (¡qué diplomático que soy!!).

Es decir, que nuestro negocio se especialice en determinados productos.

Eso permite aumentar considerablemente la producción y hacer que el trabajo sea más rentable para todos los involucrados, y especialmente para el negocio.


FILOSOFÍA DEL TRABAJO

Para concluir estas líneas, haré referencia a la filosofía de nuestro trabajo.

En mayor o menor medida todos tenemos una filosofía de trabajo, aunque no nos hayamos puesto a descifrarla, a describirla o a interpretarla.

Hacerlo sería un buen ejercicio, especialmente para descubrir aquellas cosas que, aunque no queramos reconocerlo, sabemos que no nos dan resultado.
Nos sucede algo similar que al fumador: sabe todo el daño que le hace el cigarrillo y sin embargo sigue fumando.

Solemos habitualmente trasladar al negocio y/o al taller nuestra filosofía de vida, lo cual no siempre es beneficioso para el negocio.
El negocio debe tener su propia filosofía, independientemente de nuestro ser y sentir personal.

Una apreciación personal sobre la marcha de nuestro negocio nos puede inducir a interpretaciones erróneas. Podemos pensar que todo anda muy bien, cuando en realidad no es así.

Para no incurrir en lecturas erróneas sobre la marcha de nuestro negocio, recomiendo este concepto: “Todo se puede medir, y efectuar las evaluaciones a partir de resultados”.

Podemos medir aquéllas cosas que se encuentran en nuestra base de datos, como la cantidad de aparatos, montos facturados, costo administrativo, gastos en repuestos, etc., etc. Si nos lo proponemos, podemos medir todo.

Pero lo más importante es la evaluación que hagamos con esos datos.

“El último año se incrementó la cantidad de aparatos en un 20% respecto al año anterior”. Ese dato seguramente nos pone contentos, pero no será así si la facturación se mantuvo en el mismo nivel que el año anterior.
“Juan es un excelente técnico, sabe un montón y repara de todo”. Esta apreciación queda desvirtuada si verificamos que tiene un promedio del 15% de reclamos.

Para decirlo de otra manera: 2 +2 = 4.

Ese es un dato irrefutable. ¿Pero 4 es mucho, es poco, es bueno o es malo?.

Y para terminar, un pequeño aporte aplicable no sólo al negocio, sino también en aquellas cosas de nuestras vidas.

“Eliminando el 20% de las causas, se soluciona el 80% de los problemas”.

Un abrazo afectuoso.-

rodoespi

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Agosto 11, 2017, 17:48:27
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